B2B的意思到底是什么？我們今天在這里首先要說一下這個(gè)問題。 在進(jìn)入阿里之前，我其實(shí)做的2C更多，對2B業(yè)務(wù)理解并沒有后來深刻。進(jìn)入阿里之后，馬云有一次就問我：“B2B英語怎么說？”，我說這個(gè)不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？但是馬云卻說不對，B2B其實(shí)是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。
我為什么在開頭要說這個(gè)？因?yàn)檫@個(gè)問題會貫穿我今天講的所有內(nèi)容。我非常贊成馬云的這個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)槲覀冏鯞2B，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，首先要想到去滿足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無論產(chǎn)品或者服務(wù)，落到根上，肯定還是商人的需求。
在阿里的幾年，阿里股價(jià)從之前四十多港幣跌到幾塊港幣，馬云都沒有給我打電話。但有一次，為了一件事，馬云卻半夜給我打了電話。
當(dāng)時(shí)，阿里的網(wǎng)站上有個(gè)叫做商人社區(qū)的欄目，這個(gè)欄目主要定位是用于商人的觀點(diǎn)和資訊的交流和碰撞，我一開始也沒覺得有什么價(jià)值。但因?yàn)檫@個(gè)欄目放在阿里網(wǎng)站的首頁，而且位置非常醒目，我們的一些年輕同事就說，“哎呀！這個(gè)位置干嘛放這個(gè)呢？要是賣廣告豈不是更好？一天200-300萬人民幣，幾乎無成本，每年可以無成本賺得上億利潤??！”于是，我就聽了這些同事的意見，把這個(gè)地方給了廣告，把商人社區(qū)轉(zhuǎn)而放到首頁一個(gè)不顯著的位置。
沒想到馬云因?yàn)檫@件事在夜里給我打電話，在電話里他很大聲地說：“衛(wèi)哲你把這個(gè)位置變成賣廣告的區(qū)域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！”我一開始對此還不太理解，商人社區(qū)有這么重要嗎？沒有必要放這么顯著的位置吧？但馬云卻說，B2B本身交易行為是低頻率的，商人不可能天天都能做成生意，但是天天來這里逛逛，互相交流一下是可能的，所以商人社區(qū)放在這么醒目的位置是很有必要的。
這個(gè)事情告訴我們，我們做B2B，包括當(dāng)時(shí)的我在內(nèi)，都會犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是容易一開始先去想企業(yè)有什么需求。但這是個(gè)誤區(qū)，因?yàn)槠髽I(yè)是死的，只有企業(yè)里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務(wù)型B2B，真正來操作這個(gè)平臺、使用服務(wù)的，一定是人。這是我今天想強(qiáng)調(diào)的第一個(gè)觀點(diǎn)。
我們說B2B的春天已經(jīng)到來，有如下幾個(gè)主要原因：
我在阿里的五年，一直堅(jiān)持見客戶（做2B業(yè)務(wù)一定要堅(jiān)持見客戶）。在05、06年時(shí)，我們面對的商人大多是以70后為主，他們當(dāng)時(shí)大概在35-36歲，或者是大公司的部門總監(jiān)，或者是小公司副總，還有一些更小公司的老板。除此之外，我們的客戶中還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點(diǎn)是對互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、軟件的使用沒有概念，教育成本、轉(zhuǎn)換成本非常高。
今天的商人群體已經(jīng)變成以80-85后為主，尤其是85后，他們是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的一代推手。這一代人在中學(xué)時(shí)代就開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，成為了真正的中國互聯(lián)網(wǎng)一代。
2005年和馬云聊天，我說，“咱阿里2萬人，一年利潤卻不如騰訊一個(gè)季度，這讓人有點(diǎn)郁悶。我們也不笨，也很努力工作，可為什么他們像賣白粉的，我們就像賣面粉的呢？”馬云說，“你不要著急，85后這時(shí)候還在玩游戲，再過幾年他們就有消費(fèi)能力，就需要我們的服務(wù)了。”馬云的這個(gè)論斷后來也被證實(shí)了，到2012年四季度，阿里利潤始終高于騰訊。
2012年85后27-28歲，如今他們都三十而立了，并且逐漸成為企業(yè)中的權(quán)力掌握者，逐漸可以決定企業(yè)的決策了。而這就是B2B進(jìn)入春天的一個(gè)天然的推動(dòng)因素，因?yàn)檫@批人更容易接受2B企業(yè)服務(wù)。
馬云也說，雖然阿里以2B起家，但2B真正的爆發(fā)，肯定要靠85后，只有企業(yè)85后掌權(quán)，B2B才會迎來成熟時(shí)機(jī)。
當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)的冬天到來時(shí)，恰恰是B2B春天到來的時(shí)刻。
B2B往往不是做大蛋糕的過程，而是切蛋糕的過程。和2C不一樣，2C很多情況是做大蛋糕。例如，“11.11”剁手黨的出現(xiàn)，實(shí)際上就是因?yàn)榇碳ち讼M(fèi)而可能潛在做大市場規(guī)模。但企業(yè)活動(dòng)與個(gè)人活動(dòng)不同，它比個(gè)人行為更加有計(jì)劃性。一個(gè)企業(yè)不會因?yàn)樯狭巳魏我粋€(gè)公司的采購平臺就會多買東西，相反，甚至由于效率的提升，它一次購買的東西可能是減少的。
所以，B2B是切蛋糕的過程，誰先用B2B這把刀，誰就可能在一個(gè)具體市場中獲得更大市場份額，或者使得自己的內(nèi)部效率提升。
客觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經(jīng)濟(jì)形勢好時(shí)，當(dāng)人人都可以通過做大蛋糕賺錢時(shí)，沒人會去理會切蛋糕。但中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)增速下行的時(shí)候，反而B2B迎來了機(jī)會。
綜上兩個(gè)因素，我們認(rèn)為B2B的春天已經(jīng)來了，當(dāng)然這個(gè)春天已經(jīng)來了有兩三年了，所以現(xiàn)在雖然尚未到一個(gè)收獲期，但B2B的爆發(fā)期已經(jīng)開始。
第一個(gè)問題是B2B的最重要問題。
2B與2C最大的不同點(diǎn)在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個(gè)人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。
正是因?yàn)槠髽I(yè)的多人決策特點(diǎn)，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮有沒有設(shè)立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設(shè)置相對簡單，經(jīng)常我們都會對其進(jìn)行子母賬戶設(shè)置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計(jì)賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設(shè)置這樣的賬戶？因?yàn)檫@兩者的需求是不一樣的，而這一點(diǎn)也是阿里從實(shí)踐中總結(jié)出來的。
我們知道，阿里的基本收費(fèi)模式之一就是年費(fèi)制，而凡是年費(fèi)模式，我們就會關(guān)心續(xù)費(fèi)問題，但我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)續(xù)費(fèi)率在不斷下降。為什么呢？原來，當(dāng)業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶時(shí)，他可能因?yàn)椴皇炀毷褂梅椒ǘ唤?jīng)常操作使用阿里賬戶，沒有發(fā)揮阿里賬戶的價(jià)值，但業(yè)務(wù)員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個(gè)效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。
為了應(yīng)對這個(gè)問題，我們就開發(fā)子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，我們就用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報(bào)告，告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時(shí)間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員是否及時(shí)使用了阿里的賬戶，而業(yè)務(wù)員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費(fèi)率的一個(gè)方法，但老板后來的確發(fā)現(xiàn)它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個(gè)賬戶能夠防止業(yè)務(wù)員帶走客戶或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業(yè)務(wù)員走了客戶不走；再后來，母賬號有了產(chǎn)品報(bào)價(jià)審批功能。
子母賬戶以外，我們又發(fā)現(xiàn)企業(yè)還需要平行賬號。比如采購部門的動(dòng)作要連接財(cái)務(wù)部門，因此他們都需要有賬號。
設(shè)置什么賬戶，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，要根據(jù)你的服務(wù)具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務(wù)型也是如此。
B2B要地推，交易、服務(wù)型都是如此，這是由B2B的多人決策特點(diǎn)所決定的。
2C經(jīng)常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。
地推有兩個(gè)重要任務(wù)：
地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。
因?yàn)榈赝浦匾?，所以打造一支地推團(tuán)隊(duì)，對于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結(jié)合——簡單點(diǎn)說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設(shè)地推隊(duì)伍，管理地推質(zhì)量。地推是B2B企業(yè)成功的關(guān)鍵。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
這里要說一個(gè)“三把槍理論”。我們把地推叫手動(dòng)步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)確、但缺點(diǎn)是慢、不能規(guī)?；?。所以，地推一定要進(jìn)一步向前走，從手動(dòng)走向半自動(dòng)，再到全自動(dòng)。半自動(dòng)就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動(dòng)過渡。全自動(dòng)就是自主操作、自動(dòng)續(xù)費(fèi)，不再需要我們?nèi)巳饨槿?。我建議每個(gè)公司要設(shè)置這樣一個(gè)手動(dòng)、半自動(dòng)、全自動(dòng)的客戶比例指標(biāo)，并且觀察它的變化。
那怎么解決從手動(dòng)到半自動(dòng)和全自動(dòng)的問題？最重要的是要設(shè)置好對地推人員的激勵(lì)制度。要讓手動(dòng)地推的業(yè)務(wù)員能夠分享他拉來客戶終生所產(chǎn)生的利潤，只有這樣，地推人員才有動(dòng)力去推動(dòng)客戶轉(zhuǎn)向半自動(dòng)、全自動(dòng)交易。否則，如果只要一切半自動(dòng)、全自動(dòng)了，整個(gè)客戶就和拉他來的第一個(gè)銷售地推沒有任何關(guān)系了，那就沒有人再愿意去做半自動(dòng)全自動(dòng)的推進(jìn)了。
地推怎么考核？很簡單，在不同的階段抓四個(gè)率： 覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復(fù)購率、滲透率。
產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強(qiáng)粘性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個(gè)客戶就很難切換了。
以上四個(gè)率做到了，營業(yè)收入和交易額是自然的結(jié)果。如何做到四個(gè)率的提升？那就要找到反對這四個(gè)率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換率有了為什么沒有復(fù)購？復(fù)購率有了為什么滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。
B2B交易的獨(dú)特性決定了交易價(jià)格透明是難以實(shí)現(xiàn)的，B2B價(jià)格本身就不該透明。
首先是采購交易量不同價(jià)格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價(jià)格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價(jià)格也會不一樣，現(xiàn)款現(xiàn)貨和預(yù)付款和賬期付款都有區(qū)別；提貨地點(diǎn)不一樣，價(jià)格也不一樣；提貨方式不一樣，價(jià)格也不會一樣。
另外，價(jià)格、采購成本都是企業(yè)的核心機(jī)密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨(dú)特性，既然獨(dú)特，就無法改變，互聯(lián)網(wǎng)也不能改變它。很多B2B企業(yè)會對客戶說，通過“去中間化讓價(jià)格透明”這一點(diǎn)是做不到的，不存在這樣的邏輯。
雖然如此，也不能沒有網(wǎng)上價(jià)格，否則無法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)交易，B2B就回到了簡單的信息服務(wù)，交易雙方得在網(wǎng)上聊天、見面，效率很低。要解決這個(gè)問題，就要考慮兩個(gè)報(bào)價(jià)方法：第一，把交易條件的種種獨(dú)特性包含到你的報(bào)價(jià)體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報(bào)價(jià)，和沃爾瑪談與和個(gè)體戶談，價(jià)格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價(jià)格透明的追求。
本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關(guān)鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價(jià)。撮合還分真撮合假撮合，嚴(yán)格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現(xiàn)在很多商業(yè)計(jì)劃書給我們看的都是假撮合，統(tǒng)計(jì)口徑而已。
真撮合，走錢走票，能夠帶來真實(shí)客戶（銀行賬戶和發(fā)票抬頭），獲取真實(shí)交易數(shù)量和交易價(jià)格。這樣的撮合才有意義。
獲得真實(shí)撮合交易的數(shù)據(jù)的目的在于將其應(yīng)用于交易。
舉個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)某食品廠每個(gè)月買100噸糖，價(jià)格5000/噸，連續(xù)三個(gè)月購買。賣糖的一個(gè)月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數(shù)據(jù)我們能做什么呢？我們可以搞團(tuán)購，讓多家采購規(guī)模相似同一地區(qū)的食品企業(yè)以更低價(jià)格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價(jià)格。還可以搞中遠(yuǎn)期買賣，例如讓不同提貨時(shí)間的企業(yè)合在一起和糖廠談判，以獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格。
拍賣，團(tuán)購，中遠(yuǎn)期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價(jià)值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而變得更具有價(jià)值，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)能夠打破空間和時(shí)間限制，從而擴(kuò)大了這些形態(tài)的應(yīng)用可能性。
2B、2C用戶的用戶體驗(yàn)本質(zhì)是一致的，都是要圍著“多快好省”這四個(gè)字展開。但要把四個(gè)字同時(shí)做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。
我們先舉個(gè)2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點(diǎn)是位置太遠(yuǎn)，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。
互聯(lián)網(wǎng)電商，淘寶的特點(diǎn)是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。
2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，對這四個(gè)字的需求是不一樣的，這里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但同2C一樣，你也需要在這四個(gè)字中做出取舍。
例如對于糖的采購，多根本不重要，因?yàn)槲覀冎挥袊乙患墶叶壈咨疤莾煞N。快也不重要，因?yàn)椴少彿浅Ｓ杏?jì)劃性。所以，只要關(guān)注好和省就可以。
某些企業(yè)對化學(xué)試劑的需求，不太關(guān)注省和快，但必須要求種類多，也要求質(zhì)量好，否則質(zhì)量不好，發(fā)生爆炸怎么辦？
同一個(gè)行業(yè)的兩類企業(yè)需求往往也不一樣，因?yàn)樗麄儽澈蟮纳倘诵枨蟛煌aaS服務(wù)對象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問題，因?yàn)樗麄冇械氖菚r(shí)間，但他們往往資金少，而且最缺是商機(jī)。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機(jī)，幫助中小企業(yè)提高商機(jī)的轉(zhuǎn)換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業(yè)而言，就是商機(jī)轉(zhuǎn)換工具。
中小企業(yè)不會在乎“協(xié)同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業(yè)核心的賣點(diǎn)。小企業(yè)的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業(yè)才會關(guān)注省錢，才能省出利潤。
歸根結(jié)底，中小企業(yè)最喜歡按效果付錢，關(guān)注用了或沒用、有我或沒我的結(jié)果是否不同，商機(jī)多了沒有。
阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運(yùn)動(dòng)員又做裁判員，怕引起誤會。
但比決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務(wù)還是自營服務(wù)能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點(diǎn)是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當(dāng)然同樣的客戶痛點(diǎn)，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價(jià)，但2B可以靠自營，通過對賣家統(tǒng)一交易條件來實(shí)現(xiàn)低價(jià)。
服務(wù)型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。
所以，不要糾結(jié)自營還是平臺，客戶利益第一。
傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價(jià)格來體現(xiàn)。例如，從煙臺運(yùn)到北京的蘋果，價(jià)差就包含以上多種成本在里面。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的B2B交易，要想辦法把這個(gè)三個(gè)流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個(gè)流都要算清楚，算清之后，就要單點(diǎn)突破，不要求三點(diǎn)都賺錢，而是要先在一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)上獲得利潤。
以煙臺蘋果作為案例。傳統(tǒng)上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時(shí)間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價(jià)格就更貴。所以，傳統(tǒng)上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。
互聯(lián)網(wǎng)可以對此進(jìn)行這樣的顛覆：在煙臺包下一個(gè)冷庫，然后對商品企業(yè)說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費(fèi)，但出倉交易成功再收交易費(fèi)。交易費(fèi)怎么收？蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數(shù)是在冷庫放60天，那我們規(guī)定，交易成功，我只收你相當(dāng)于30天倉儲費(fèi)的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當(dāng)于商品價(jià)值50%的資金。
此外，因?yàn)槟愕呢洺鰝}在我這里，我對你的貨的質(zhì)量數(shù)量等非常了解，所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷你的產(chǎn)品。老板們對此當(dāng)然很高興。這么一弄，整個(gè)煙臺的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數(shù)量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質(zhì)量就有了提升，而整體質(zhì)量提升了，貨也變得好賣了，整個(gè)倉儲的周轉(zhuǎn)速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。
在這個(gè)例子中，我們賺到了什么錢？我放棄了物流（倉儲費(fèi)用不要了），賺取的是交易費(fèi)和可能存在的供應(yīng)鏈金融的錢。
再舉個(gè)例子，廣西桉樹板運(yùn)到山東去，原來是用汽車運(yùn)，速度快，但是成本高，后來我們改用船運(yùn)，運(yùn)輸時(shí)間從幾天變成了2-3周。運(yùn)輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個(gè)行業(yè)的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進(jìn)來之后告訴他們，我們改變你的運(yùn)輸方式的同時(shí)以更低的利率給你提供貸款。
為什么我敢貸款？因?yàn)槟愕陌遄釉谖业拇?，風(fēng)險(xiǎn)鎖定了。一旦貨的風(fēng)險(xiǎn)鎖定，我就可以在另一端做中遠(yuǎn)期交易。在這個(gè)例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因?yàn)槲覀兘o這些上游企業(yè)的貸款利率都很低，但我們通過運(yùn)輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當(dāng)?shù)刭Q(mào)易公司的壟斷，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的貿(mào)易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。
服務(wù)類B2B也是如此，傳統(tǒng)軟件企業(yè)在銷售軟件的時(shí)候，其實(shí)把包括售后服務(wù)等在內(nèi)的所有成本都打包給了買家，整個(gè)過程不透明。但我們通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價(jià)格對應(yīng)關(guān)系，如此就可以在別人收費(fèi)的地方提供免費(fèi)，突破壁壘，同時(shí)獲得新的盈利方式。
要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?，F(xiàn)實(shí)中，除非是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有兩種做法，具體如下：
（1）“供應(yīng)鏈金融”
什么是鏈？兩個(gè)環(huán)扣在一起才叫鏈。供應(yīng)鏈金融要至少涉及兩個(gè)交易環(huán)節(jié)，要有兩個(gè)交易場景?，F(xiàn)在很多對供應(yīng)鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應(yīng)鏈金融，但實(shí)際上這只是供應(yīng)的一個(gè)環(huán)，而不是一條鏈。
舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因?yàn)橹苯咏o他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權(quán)的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實(shí)際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個(gè)環(huán)。這就是供應(yīng)鏈金融的一個(gè)例子。 供應(yīng)鏈金融非常難做。
（2）做“貨金融”
剛才我們講的蘋果、桉板的例子，并不是供應(yīng)鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關(guān)鍵在于三個(gè)詞，“判得準(zhǔn)”“看得住”“賣得掉”，這三個(gè)詞缺一不可，順序不能錯(cuò)。“判得準(zhǔn)”是什么？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價(jià)值；“看得住”，就是保證貨權(quán)得在你的手里面。要么守衛(wèi)大棒子守著，要么海上漂著；“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。
歸根結(jié)底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物。
第十個(gè)問題也是最重要的。如果覺得今天的內(nèi)容有點(diǎn)多，那么就主要記住第一條和這一條。
2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……2B也如此，因?yàn)锽2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因?yàn)槠髽I(yè)比個(gè)人要復(fù)雜很多。
分級不是內(nèi)部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標(biāo)簽。
分類分級出于特權(quán)特價(jià)。特權(quán)可以讓一些客戶具有相對的優(yōu)先權(quán)，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務(wù)。特價(jià)比較好理解，就是價(jià)格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對特權(quán)理解不夠，過于喜歡談錢。
會員等級里，談特權(quán)不費(fèi)錢，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，特權(quán)就是商機(jī)分配。阿里巴巴的排名，就是商機(jī)分配、就是特權(quán)。高級會員，對應(yīng)更多的特權(quán)，對應(yīng)更好的價(jià)格。
企業(yè)如何獲得更高的等級？要出力出錢。之前傳統(tǒng)企業(yè)比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應(yīng)特價(jià)”。阿里巴巴的創(chuàng)新在于，先不談錢，我給你的是特權(quán)，要你的是為平臺出力。企業(yè)為平臺出力，也能獲得特權(quán)特價(jià)。怎么讓企業(yè)給你出力？把自己想干的事兒，讓客戶幫你干。
阿里巴巴B2B最先分類分級，同時(shí)做到特權(quán)特價(jià)，但當(dāng)時(shí)沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費(fèi)，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，并推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分?jǐn)?shù)越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。
出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時(shí)，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強(qiáng)實(shí)力，這都挺公平。但平臺要鼓勵(lì)出力的人，不能說平臺都是土豪。
最后是可進(jìn)可退。淘寶當(dāng)年沒有做可進(jìn)可退，它是把等級設(shè)成了只進(jìn)不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進(jìn)可退的，因?yàn)樗臅T等級就是信用等級。信用等級一定是動(dòng)態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。
阿聯(lián)酋航空進(jìn)中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個(gè)月沒用，后來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個(gè)月不飛，你就降為金卡了。這就是可進(jìn)可退，再強(qiáng)有力的背景，不做貢獻(xiàn)就不捧著你。
總結(jié)一下，2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務(wù)類都要這樣。這不是內(nèi)部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實(shí)在出不了力，出錢也行。機(jī)制上要可進(jìn)可退。
十個(gè)問題講完，最后再總結(jié)一下：
這十個(gè)問題，對于交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用于服務(wù)型B2B。
和2C不同，2B的特點(diǎn)是多賬戶，多決策；2B業(yè)務(wù)一定要做好分類分級。
B2B的春天來了，且快進(jìn)入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著會有更多人和錢進(jìn)入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點(diǎn)把壁壘建構(gòu)起來。哪些可以構(gòu)建先發(fā)優(yōu)勢？多賬戶體系，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產(chǎn)生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性，增強(qiáng)客戶粘性，這十個(gè)方面，1和10最重要。
