我感覺我是一個幾乎沒有計劃、想到哪做到哪的人，直到有一次看貓眼CEO鄭志昊在青藤大學分享的貓眼和亞馬遜的戰(zhàn)略擴張規(guī)律總結(jié)，他提到了：“打點 - 連線 - 結(jié)網(wǎng)”的概念。我才發(fā)現(xiàn)小到我自己的學習習慣、中至部門人員規(guī)劃、大到制定公司的戰(zhàn)略都和這個規(guī)律暗合，覺得特別有意思。
剛好這一年半來，我們團隊都是在探索擴張新業(yè)務(wù)，交了有差不多1000萬的學費，一起和大家總結(jié)分享一下我們是如何應(yīng)用“打點-連線-結(jié)網(wǎng)”的規(guī)律，設(shè)計一個環(huán)環(huán)相扣有乘法效應(yīng)的運營體系。
本文分為3個部分：公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇、部門規(guī)劃篇、個人成長規(guī)劃篇，各取所需。
所謂打點-連線-結(jié)網(wǎng)，第一層理解是：先把單個業(yè)務(wù)做到最極致、市場領(lǐng)先，然后沿著這個業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游開拓新業(yè)務(wù)、建立壁壘（縱向連線），接著從鏈條上的某個點開始橫向擴張結(jié)網(wǎng)。
以亞馬遜為例：1995年剛創(chuàng)立時是網(wǎng)上賣紙質(zhì)圖書，然后基于用戶需求、投資倉儲提升配送速度、布局數(shù)字化出版搶占內(nèi)容高地，推出Kindle引發(fā)數(shù)字閱讀革命，布局線下書店，進行線上線下一體化運作。
接著基于電商平臺能力，業(yè)務(wù)橫向拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等領(lǐng)域，以及相繼推出亞馬遜開發(fā)平臺、AWS云計算服務(wù)、Prime會員服務(wù)等縱深業(yè)務(wù)板塊，通過多條業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的“縱深價值”挖掘和“橫向平臺能力”的建設(shè)，亞馬遜打造了一張龐大的價值網(wǎng)，實現(xiàn)24年增長2500倍的指數(shù)級增長。
（圖源：青藤大學）
我在思考公司的發(fā)展規(guī)劃時，批量研究了很多公司的戰(zhàn)略相關(guān)書籍/文章，發(fā)現(xiàn)大家的發(fā)展軌跡都很類似：
例如華為的發(fā)展史：1987年是代理香港一家公司的“用戶交換機（PBX）”銷售，從1990年開始自主研發(fā)，并采取農(nóng)村包圍城市的打法，銷售額達15億人民幣，繼續(xù)縱向擴張，成為企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案研究的通信設(shè)備供應(yīng)商，在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。
然后橫向擴張：智能手機、2018年度華為手機（含榮耀）全球發(fā)貨量突破2億，穩(wěn)居全球前三。華為云、211家世界500強企業(yè)選擇華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。
例如《騰訊傳》里寫的：最開始是幫電信做外包，然后自研了OICQ，然后圍繞用戶的社交需求縱向擴張做了會員、QQ空間等一系列產(chǎn)品，接著基于社交平臺橫向衍生出了游戲、新聞、視頻等業(yè)務(wù)。
例如阿里的發(fā)展史：最開始做1688的ToB業(yè)務(wù)，然后孵化了ToC的淘寶幫商家賣貨給用戶，繼續(xù)基于用戶的需求縱向做出了幫淘寶推廣的阿里媽媽、消費升級的天貓、交易工具支付寶、技術(shù)支撐的阿里云，然后橫向延展做釘釘、優(yōu)酷、高德地圖等。
（配圖來自：香港上市PR）
例如京東的“十節(jié)甘蔗”戰(zhàn)略理論：零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。京東一直在努力吃掉后5節(jié)甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。
大家都是從一個機會點切入，然后先圍繞用戶需求鏈條/產(chǎn)業(yè)鏈條向上或向下游擴張新業(yè)務(wù)，接著再橫向擴張，暗合“打點 - 連線 - 結(jié)網(wǎng)”的軌跡。
所以我覺得既然大家都是這樣子的擴張路徑，那這個戰(zhàn)略規(guī)劃是不是能復(fù)制借鑒？
于是我以ToB行業(yè)為例，簡單畫了一張表格：橫軸是行業(yè)分類、縱軸是企業(yè)的需求鏈條（需求沒有窮舉細化、只是簡單按企業(yè)前中后臺分類舉例）：
我們把每一個“格子”當做是一個業(yè)務(wù)“單點”，就會發(fā)現(xiàn)大家的確是從某個“格子”開始，然后慢慢擴散到其他“格子”。
像有贊，最開始是做微信生態(tài)的線上電商，后期才針對各垂直行業(yè)研發(fā)相關(guān)版本：有贊新零售、有贊美業(yè)等。
但由于每一個垂直行業(yè)的交易場景和交付細節(jié)都不一樣，所以就算有贊在線上電商領(lǐng)域做到Top1了，進入到新的行業(yè)也幾乎是從0開始，不妨礙其他企業(yè)在各自擅長的行業(yè)開展和你一樣的業(yè)務(wù)。
像同樣做微信交易商城的微盟，前期是從線下零售行業(yè)起家，然后延展給零售客戶投放廣告獲客，賺取大量的投放傭金。
像直客通最開始是給旅游行業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)、幫酒店上架到攜程/美團等第三方平臺，他們以此向上延伸做了微信交易商城，前陣子也是C輪融資1個億。
像10個月完成3輪數(shù)千萬美元融資的嵐時科技幫醫(yī)美機構(gòu)做營銷獲客切入，延展做微信交易商城；像拿了4200萬A輪融資的蘑菇云，幫證券公司做證券小店切入、也延伸幫客戶做營銷獲客和云服務(wù)。
每一個格子就像不同“菌落”一樣 ：每一個小格都有該行業(yè)背后的專業(yè)知識積累，場景和用戶需求都不一樣。敵人進攻門檻很高，特別是在中國人情意味那么濃厚的環(huán)境。
這張圖也幫我解答了我之前搞不懂“為什么有贊的功能那么齊全了，還會有陸陸續(xù)續(xù)那么多垂直細分行業(yè)的交易商城SaaS出來？”
這就是創(chuàng)業(yè)這個游戲好玩的地方：“萬物皆有裂縫、那是光照進來的地方”
就算你所在的賽道已經(jīng)巨頭林立，你也可以通過細分“格子”、找到自己的切入點。
例如你要做“營銷”、就算有全行業(yè)的“營銷”巨頭藍標，我們還可以按照行業(yè)劃分：教育/電商/零售選一個，就算選教育行業(yè)的“營銷”，我們還可以劃分成：品牌、投放、內(nèi)容、微信裂變，就算是選擇投放“營銷”，可以劃分是廣點通、頭條、百度，這樣子無限細分、直至找到你最擅長的那個“點”、扎進去！
但這個定律的反面也是殘酷的：大家的終局都是會慢慢全鏈條覆蓋、最終擴張到其他線，形成數(shù)據(jù)大一統(tǒng)、給客戶創(chuàng)造最大的價值。所以不會永遠存在小而美的公司，因為當優(yōu)秀人才學習進步的速度大于公司進步的速度，那優(yōu)秀的人才必然會流向更大的平臺。
為了驗證這個的設(shè)想，最近特意找了幾個ToB行業(yè)的大佬們聊，像明略數(shù)據(jù)（20億C輪）的朋友說他們從數(shù)據(jù)中臺開始向上和向下延展：成立供應(yīng)鏈系統(tǒng)研發(fā)線和幫客戶獲客的營銷服務(wù)線。
當你的業(yè)務(wù)“點”處在需求鏈條的越在上方，用戶的需求就越高頻、也越容易變，比如內(nèi)容資訊，你得每天更新不同的內(nèi)容；到了營銷/增長，玩法是每個月/每周一變、持續(xù)出新花樣。越往下走、變化的周期越慢，例如交易商城、微信生態(tài)的商城→抖音生態(tài)的商城→快手生態(tài)的商城（平臺的遷移以五年計），越往下走、公司越值錢。
雖然有了這張“地圖”，但“打點-連線-結(jié)網(wǎng)”的過程也是充滿著血淚，在這“春秋戰(zhàn)國”時代，怎么基于有限的人力和財力選擇在哪個時間點，向上還是向下擴張？決定你是蒸蒸日上、還是盲目擴張走向衰退。
以“零一裂變”為例，演示一下我們是怎么實踐“打點 - 連線 - 結(jié)網(wǎng)”策略的：
團隊開始創(chuàng)業(yè)，往往都是因為洞察到用戶有未被滿足的需求或是積累了一些行業(yè)資源，把它作為創(chuàng)業(yè)的切入點。例如我們給企業(yè)提供「微信生態(tài)的裂變增長策劃」。
而且基于企業(yè)所在的行業(yè)再細分：一開始只做教育行業(yè)的客戶，后面才慢慢延展做零售、金融行業(yè)。不是一上來就做全行業(yè)，包括很多客戶問我們做不做抖音快手的增長，我們都拒絕了，只專注做微信生態(tài)的增長。
針對這一“單點”業(yè)務(wù)，一定要進行持續(xù)深耕、直到該業(yè)務(wù)的市場占有率足夠領(lǐng)先。當“組織能力”溢出（人才有冗余）時、再去擴張「用戶需求漏斗」上的其它「點」。
這一策略非常重要！很多人低估了老業(yè)務(wù)的增長潛力，高估了新業(yè)務(wù)的爆發(fā)性，在第一增長曲線還沒建立足夠深的壁壘時，就調(diào)團隊中的精英人手去開辟新業(yè)務(wù)，一旦有限的資源/人手不足以支撐多線作戰(zhàn)時，會導(dǎo)致多個項目推進慢，CEO到處救火，最終團隊淪為樣樣通樣樣松。
我們在擴張之前，舍得把能力最強的那個人解放出來、不賺錢，專門負責提煉團隊的方法論、建立培訓體系來批量復(fù)制人才。
雖然我們定的“圍繞用戶需求鏈條擴張”的策略是對的，但還是踩了“多線同時作戰(zhàn)”和“新業(yè)務(wù)與團隊原有的核心競爭力不匹配”的坑。
“多線同時作戰(zhàn)”：今年3月份我們直接同時新開了3條業(yè)務(wù)線：培訓、工具、流量，導(dǎo)致原本不多的優(yōu)秀人才一下子被分散到各個業(yè)務(wù)組，做了幾個月的業(yè)績都很一般，到年中復(fù)盤時，才把業(yè)務(wù)進行收縮，先集中大量優(yōu)秀人才攻下一個點、站穩(wěn)了之后再做下一個點。
“新業(yè)務(wù)與團隊原有的核心競爭力不匹配”：CEO的價值觀決定了企業(yè)的價值觀，對應(yīng)吸引了和你價值觀相似的人加入，這個價值觀和對應(yīng)團隊的核心能力可以把起家的“單點”業(yè)務(wù)做得很優(yōu)秀。
但反面，企業(yè)原有的價值觀也會束縛團隊去開拓新業(yè)務(wù)的思路。
例如我們團隊的核心能力是：運營，在開辟工具業(yè)務(wù)時，需要強銷售能力的人才，這是和運營比較內(nèi)斂的性格甚至價值觀是相沖突的，所以新業(yè)務(wù)需要新的能力結(jié)構(gòu)，甚至管理方式都是不一樣的。這也是為什么很多公司用老團隊轉(zhuǎn)型失敗的原因。
這里也有朋友的觀點是：團隊高層絕不空降，都是自己團隊內(nèi)部生長出來的，只要一個人的：價值觀和學習力是ok的，遇到難題時能披荊斬棘，哪怕他是做技術(shù)出身，也會調(diào)他去管市場/HR/營銷，業(yè)務(wù)的底層邏輯都是相通的。法無定法，這里我部分認同：因為我覺得只要價值觀一致，不分內(nèi)外，有趣的靈魂終將相遇。
在圍繞「用戶需求鏈條」連線的過程中，考驗的是你對所在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭環(huán)境理解：你需要思考，接下來要攻打的這個「點」與你團隊的“核心競爭力”是否匹配以及怎么“遠交近攻”合作共贏。
例如各公司里「運營/增長負責人的需求漏斗」：他們除了需要做運營/增長方案，還有看文章咨詢了解行業(yè)動態(tài)的需求、在群里討論交流問題的需求、上課學習的需求、買一些運營工具的需求。
根據(jù)這個「用戶需求漏斗」，你可以看出，越往漏斗的上方、能覆蓋到越多的用戶、能越早和用戶建立聯(lián)系，就擁有整個產(chǎn)業(yè)鏈條的話語權(quán)。
結(jié)合前面畫的地圖：圍繞用戶需求鏈條往下走是公司的中后臺業(yè)務(wù)，需要非常強的技術(shù)實力，由于我們團隊沒有技術(shù)基因，只是擅長運營、所以我們“連線”擴張只能圍繞前臺業(yè)務(wù)往上走。
連線嘗試一：內(nèi)容
對于To B 公司來說，“內(nèi)容”是最大的流量池，是最好的獲客方式之一，應(yīng)該不惜一切代價、堅定不移地長期投入。
內(nèi)容不局限于：公眾號文章。書籍、微信群討論、案例合集、線上線下課程等對用戶能輸送有價值的信息都是內(nèi)容的一種形態(tài)。
我們用了一年時間來搭建一個微信生態(tài)的內(nèi)容運營矩陣，具體實操步驟在上次推文中有詳細描述，這里就不再展開。
通過在上游制高點提前和大量目標用戶建立了連接，從而讓我們在沒建立市場銷售部門、沒投任何廣告的情況下，每個月200多個客戶主動找我們尋求合作。
連線嘗試二：工具
我們今年投入了100萬去研發(fā)各種「增長工具」，把我們給大客戶提供的定制化裂變方案，進行抽象簡化研發(fā)成標準化的裂變工具、可以批量提供給大量的中小客戶使用。
結(jié)果拓展進度非常慢，不斷遇到產(chǎn)品和開發(fā)都沒有To經(jīng)驗、不同ToB行業(yè)的場景天差地別、高并發(fā)帶來的系統(tǒng)崩潰、工具的推廣需要有銷售團隊等超出我們核心能力、以前沒有遇到過挑戰(zhàn)。
當團隊耗在一個久攻不下的「點」上，不僅影響內(nèi)部士氣，實際上也是幫「競爭對手」在練兵。所以哪個環(huán)節(jié)是必須我們自己來做？哪個環(huán)節(jié)更適合和產(chǎn)業(yè)鏈上該環(huán)節(jié)的強者結(jié)盟？
所以我們把工具業(yè)務(wù)進行拆分，輕的“營銷工具”自己做、重的“SCRM”、“數(shù)據(jù)分析”和強技術(shù)基因的沿著產(chǎn)業(yè)鏈往下拓張的兔展合作，彼此互推各自產(chǎn)業(yè)鏈的客戶。
“連線”到底是向上連、還是向下、還是橫向連，是基于公司的組織能力+行業(yè)環(huán)境共同決定，不是瞎「布點」，決定在某個方向的“點”上擴張了、就一定要下重注，別淺嘗輒止浪費資源。
（不然像這個段子一樣，反而什么收獲都沒有）
如何判斷「連線」是否成功，而不是盲目「布點」？
其中的關(guān)鍵點在于：你的多個「點」的業(yè)務(wù)之間能不能沉淀出一個「可復(fù)用的能力」，這個「能力」像一條線，將上下游零散的「點」進行緊密連接。
這個「可復(fù)用的能力」：我個人覺得可以是「一個運營 SOP」、或「一個技術(shù)中臺」、或「用戶數(shù)據(jù)」、或「品牌勢能」。
把在單一產(chǎn)業(yè)鏈中打仗沉淀出來的「可復(fù)用的能力」，橫向擴張應(yīng)用到別的行業(yè)，多條「線」形成協(xié)同效應(yīng)，最終編織成生態(tài)「網(wǎng)」。
就像字節(jié)跳動的算法中臺，在內(nèi)涵段子、今日頭條 App 上沉淀的一套智能推薦算法能力，可以賦能給火山視頻、抖音、懂車帝等其他字節(jié)跳動旗下孵化的 App 矩陣，成為支撐這些 App 在各自垂直賽道的增長引擎。
像趣頭條的「現(xiàn)金激勵體系-廣告收入系統(tǒng)」，在內(nèi)容資訊賽道打造出趣頭條后，在各垂直類目實現(xiàn)復(fù)制擴張：輸入法賽道的趣鍵盤、小說賽道的米讀小說、視頻賽道的趣多拍等等。
例如我們自己是基于在電商客戶的「用戶需求」鏈條向上「連線」擴張過程中，沉淀出 2 個可復(fù)用的能力：一個是不同「圈層人群」的微信裂變 SOP、一個是用戶裂變傳播工具。
憑借這 2 個「可復(fù)用的能力」就相當于有了一張作戰(zhàn)地圖，雖然我們不懂“線下零售行業(yè)”和“金融行業(yè)”的產(chǎn)業(yè)情況，基于微信生態(tài)怎么驅(qū)動他們的用戶分享傳播、這一套流程是可以100%復(fù)用的。
我們現(xiàn)在在這兩個垂直行業(yè)進行橫向擴張時，客戶簽約的進展、客戶成功的速度比我們在第一個行業(yè)時快非常多。
但進入到一個新的行業(yè)，客戶公司內(nèi)部的架構(gòu)、各部門的指標都會有很大的不同，這也決定了預(yù)算在誰手里；像銀行、大錢在總部手里，像房地產(chǎn)、大錢在項目部門手里；如果不是按行業(yè)去擴張、深耕完一個行業(yè)再做下一個行業(yè)、你是很難了解清楚這個行業(yè)的底層邏輯、累死累活你是很難掙到大錢
最終這個業(yè)務(wù)生態(tài)「網(wǎng)」提升了我們公司的抗風險能力，可以沉淀更多的資源和試錯空間來支撐我們持續(xù)進化。
“打點—連線—結(jié)網(wǎng)”是一個思維，基于公司戰(zhàn)略落地設(shè)計某個部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃時也可以應(yīng)用。以我們TOB公司的內(nèi)容部（品牌）為例，是如何設(shè)計這個部門的運營規(guī)劃的。
（圖中所示：下方為內(nèi)容部，上方為其他業(yè)務(wù)部門）
ToC/ToB用戶需求漏斗的最上方幾乎都是“內(nèi)容”，“內(nèi)容”是最好的獲客方式之一，且“內(nèi)容”的呈現(xiàn)形態(tài)多種多樣：百度SEO、微博、公眾號文章、短視頻、實體書籍、甚至群聊天內(nèi)容、朋友圈信息等信息載體。
在這些“信息載體”中，相比公眾號的打開率5%、信息流/短視頻的展現(xiàn)靠算法分發(fā)，“微信個人號”的打開率最高的（一對一私發(fā)or朋友圈85%的打開率）。所以一開始設(shè)計時，我們就把所有載體的流量都導(dǎo)流沉淀在個人號，再由個人號進行分發(fā)。
這個部門創(chuàng)立之初只有1個運營個人號的人（對，那條龍就是我兼著的），通過資料裂變/課程裂變積累了一些“個人號好友”后，為了增加用戶粘性，于是把“個人號好友”按照城市劃分建立微信群，再增加了1個人來專門負責全國20個城市的社群運營。
由于微信群里用戶討論分享的干貨太多，于是把“微信群精華內(nèi)容”沉淀到「每日運營案例庫」知識星球（我們定價199元/年，至今已有17000人加入），于是又增加了1個人來專門負責社區(qū)的運營（職責：內(nèi)容生產(chǎn)、拉新活動、用戶維護）。
接著又新增了1個新媒體運營：每個月把「每日運營案例庫」知識星球的內(nèi)容根據(jù)行業(yè)（電商/教育/金融/零售）、目的（投放/裂變/留存/變現(xiàn)）等2個維度整理分類，編輯成文后分發(fā)到頭條、知乎等有流量的第三方平臺。
這些中心化的流量平臺已經(jīng)把用戶打好標簽了，會把你的內(nèi)容精準分發(fā)給和這一類內(nèi)容匹配的用戶，所以我們的個人號可以在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)這些“第三方平臺的內(nèi)容鏈接”，帶來一些冷啟動訪問量，平臺算法就會覺得這個內(nèi)容挺受用戶歡迎。加權(quán)推送給更大的用戶池。通過文中/文末植入作者微信把第三方平臺的流量沉淀回個人號。
所以你回看整個鏈條，當“個人號好友”的數(shù)量增加/運營得更好了、“社群”的用戶也會增加，當發(fā)布在第三方平臺的內(nèi)容訪問量增大了，也能沉淀導(dǎo)流更多的“個人號好友”，鏈條上的每一點對上下游環(huán)節(jié)都是起到正向的促進作用，達到1+1＞2，形成一個有乘法效應(yīng)的運營矩陣。
同時，把部門里面的每一個“點”單獨拎出來：還是可以繼續(xù)按照“打點—連線—結(jié)網(wǎng)”的規(guī)律設(shè)計。
例如：社群運營，我們以城市、行業(yè)、崗位、課程等多個維度建立過社群，只有“城市”維度的社群活下來了（有的群至今活躍快3年了），最開始吸引用戶進群的理由就是：和同行交流工作問題。
一個社群最重要的就是定位：讓用戶知道你這個群是干啥的。所以剛建群時，我們連續(xù)N天，每天都用一個小號在群里提問工作上遇到的某個問題，然后在群里來帶節(jié)奏回答，讓群里的用戶知道：只要Ta在工作中遇到問題，可以來我們?nèi)豪锾釂枴?/p>
只要有用戶在群里提問、我們社群運營的同學不管是百度還是再去請教專家、都要把答案發(fā)到群里，就圍繞這一個點做到最極致。
隨著社群用戶關(guān)系的活絡(luò)，用戶在社群里還有更多的需求可以被滿足：鏈接更多行業(yè)人脈、知識付費學習、線下活動、以及幫助別人的個人榮譽滿足。
于是我們基于用戶需求，搭建了一套社群用戶升級體系：
每個社群用戶都可以報名申請成為Ta所在社群的管理員、兼職負責該社群的運營，對應(yīng)Ta可以獲得行業(yè)人脈，社群運營經(jīng)驗等加成。
優(yōu)秀的管理員可以升級成群主、負責線上粘性和線下活動策劃，優(yōu)秀的群主可以成為這個城市幾十個社群的會長、聯(lián)動多方品牌主來創(chuàng)造經(jīng)濟收益。
通過這一套基于“用戶需求鏈條”設(shè)計的自運營體系，在城市社群中構(gòu)建“活動→社群→內(nèi)容”的乘法效應(yīng)的循環(huán)：
活躍的社群非常容易組織用戶參與線下活動、線下活動能產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的分享內(nèi)容、線下活動邀請函和分享內(nèi)容對外傳播都可以吸引更多的新用戶加入，正向促進社群活躍，三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，構(gòu)成一個自生長生態(tài)。
之前和大家分享過我的成長路徑，也是“打點”：實習“活動運營”崗位時，我就在這個技能點上持續(xù)學習精進、直到把活動運營做到在周圍的人當中最厲害。
然后“連線”：在和同事協(xié)作時，順帶學習了和活動運營上下游相關(guān)的社群運營、數(shù)據(jù)運營、新媒體運營等技能，成為一個部門管理者。最后是“結(jié)網(wǎng)”：到現(xiàn)在帶領(lǐng)不同業(yè)務(wù)線、多個部門協(xié)作。
同樣的，具體在“活動運營”這個點、怎么做到卓越？ 我總結(jié)得主要是4個連線步驟：案例拆解 → 知行合一 → 每日復(fù)盤 → 堅持輸入。
“操千曲而后曉聲、觀千劍而后識器”，現(xiàn)實工作中、能真正讓你實踐試錯的機會并不多，通過大量拆解優(yōu)秀的運營案例，培養(yǎng)敏銳的網(wǎng)感、知道當下別人都是怎么玩的。
我刷朋友圈只要看到圖片上有二維碼，都會長按識別訪問體驗拆解流程，保持截圖的習慣、每點一下屏幕、就截一次屏、思考當你面對這個畫面時你作為用戶你是怎么思考的、哪個細節(jié)讓你驚艷、哪些頁面可以砍掉，當你體驗完之后，就會發(fā)現(xiàn)、哪怕一個非常簡單的活動、都有很多個頁面鏈接而成（以后找素材參考也方便）
價格設(shè)置是39還是99、按鈕的顏色是綠色還是紅色，暖色調(diào)和冷色調(diào)對人情緒的調(diào)動能力、隨著日夜時間交替導(dǎo)致人體內(nèi)激素分泌周期對人情緒的影響。這些都是100%可以復(fù)用的，別人交了學費告訴你答案的。
當你自己做時，可以站在別人80分的基礎(chǔ)上再微創(chuàng)新、而不是任何細節(jié)都得自己從0開始摸索，提高你的成功概率、降低試錯成本。
（團隊共拆一個主題，如養(yǎng)成類游戲）
學習有三個境界：自己知道、自己做到、教別人做到。
我今年面試了很多人，感受最深的一點是：現(xiàn)在有太多的人眼高手低，問啥啥都知道，覺得東西都很簡單，但一問具體細節(jié)怎么做/甚至試用期一實戰(zhàn)都懵了。
一定要自己找機會實戰(zhàn)，你會發(fā)現(xiàn)還是很多細節(jié)流程要踩坑。像很多公司的運營小伙伴覺得“群裂變”不行了，但我們依舊幫幾個客戶分別用群裂變跑了幾萬~幾十萬不等的粉絲量。
因為我們把用戶看到的每一個頁面都會不斷迭代：“朋友圈文案”如何模擬出用戶自己說出來的感覺、海報的設(shè)計在朋友圈信息流里怎么更吸引用戶點擊、用戶掃碼看到的第一個頁面、用戶進群后看到的文案、群里有多少用戶時小號要當水軍節(jié)奏、怎么建立信任感、怎么營造急迫感、提醒未完成轉(zhuǎn)發(fā)任務(wù)的話術(shù)等等。
每一個環(huán)節(jié)都是乘法效應(yīng)，如果你的一個活動有10個頁面，每個頁面的是做到90分還是30分，做出來的結(jié)果是天差地別的。
做運營一定要時刻保持“沒有最好、只有更好”的意識；
例如當你的方案/海報/鏈接要群發(fā)給二個人以上人、那你就要思考第一次發(fā)送的效果怎么樣、第二次發(fā)送時能不能再優(yōu)化得好一點？
很多人很討厭寫日報、周報、月報，以前我也是這么想的、那是因為用法不對；不要把復(fù)盤當做是一個匯報、而是記錄當天工作過程中你做的每一個決策、對應(yīng)都導(dǎo)致了什么結(jié)果，很多時候當你被瑣碎的事物包圍時、會限制你的腦洞、拉低你的智商（烏合之眾效應(yīng)）
當晚回看復(fù)盤時、你可以站在全局維度去發(fā)現(xiàn)自己哪里還可以做得更好、梳理出來影響項目成敗的關(guān)鍵節(jié)點、然后實時迭代下一步的行動計劃；不斷查漏補缺、形成正向反饋，最后把積累的正確經(jīng)驗總結(jié)出一套可復(fù)用的SOP，降低團隊其他人踩坑概率
（常規(guī)日復(fù)盤）
特別是當你開始帶團隊時，想讓團隊對你信任/信服、快速提升凝聚力和戰(zhàn)斗力最好的方法就是帶著團隊每天做復(fù)盤、學阿里鐵軍那一套“早啟動晚分享”。
因為很多人并不會“因為相信所以看見”、而是需要你帶他打勝仗了他才能“看見”，但賭一個“大勝”的機會很少出現(xiàn)、每天帶他們?nèi)展耙蛔?、天天?fù)盤發(fā)現(xiàn)自己的不足、能帶領(lǐng)他成長就是不斷積累小勝。
通過每日復(fù)盤，你就知道自己缺什么，就批量買該方向的書籍、課程、文章來學習，然后快速應(yīng)用到實踐中、再復(fù)盤；如此循環(huán)、不斷升級打怪。
除了看公眾號文章外，我看得最多的是紙質(zhì)書，我認為讀書是最高效提升結(jié)構(gòu)性認知的學習方法。當我工作中需要解決某個問題或需要加強某一項能力時，我就會在公眾號文章、豆瓣、知乎上搜相關(guān)關(guān)鍵詞，然后批量購買評分高的書籍來定向?qū)W習。
不建議買一大堆自己近期用不上的暢銷書籍（除非有時間有計劃得系統(tǒng)性補習），我個人覺得學習是反人性的、正反饋周期非常長；帶著疑問和目的看書、能收獲非常多靈感筆記，然后快速學以致用，在解決實際工作問題的實時反饋，又可以反向激勵你堅持枯燥的學習，形成正循環(huán)。
不知不覺寫了9000字，回顧總結(jié)一下就是：我們不管是設(shè)計一個微信生態(tài)的裂變活動、還是設(shè)計一個部門的業(yè)務(wù)、還是設(shè)計公司的戰(zhàn)略，都會思考如何能設(shè)計一個環(huán)環(huán)相扣有乘法效應(yīng)的體系。
但我們也在反思：每一種方法和認知都是有其局限性的，本質(zhì)上我們之所以喜歡用這個屢試不爽的規(guī)律、也是因為大腦是個喜歡“偷懶”的器官，需要時刻保持思辨精神、不讓慣性思維框住自己。
路漫漫其修遠兮、吾將上下而求索。共勉！
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你以為這就完了？怎么可能！
