? 貝佐斯性情古怪，但這并不妨礙他在青年時(shí)就成為多家企業(yè)的高管，并隨后一手創(chuàng)辦亞馬遜;
? 從某種程度上來(lái)講，亞馬遜這家公司建立在一個(gè)數(shù)學(xué)錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上，但其發(fā)展也十分迅猛;
? “萬(wàn)貨商店”的構(gòu)想早就植根于貝佐斯心底，而顧客至上的信條則是亞馬遜獲得巨大成功的基石。
和蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯類似，美國(guó)另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的掌門人杰夫·貝佐斯也是一個(gè)性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人。
按理來(lái)說(shuō)，貝佐斯一手締造了聲名顯赫的亞馬遜帝國(guó)，視野和格局應(yīng)當(dāng)相當(dāng)宏大。但實(shí)際上，貝佐斯是一個(gè)不折不扣的微觀管理者。例如：
他不斷有新的想法涌現(xiàn)，但對(duì)不能嚴(yán)格執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)的做法不留情面；
他總是想盡一切辦法，用最低的價(jià)格為亞馬遜的用戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，但對(duì)本公司的員工卻非常小氣，例如要求員工繳納停車費(fèi)，為員工提供的股票也少得可憐；
他生氣的時(shí)候則喜歡說(shuō)：“稍等5分鐘。”然后他的怒氣就會(huì)像熱帶風(fēng)暴般快速消失。但另一方面，他也經(jīng)常為了公司經(jīng)營(yíng)上細(xì)枝末節(jié)的事情向亞馬遜的高管們大發(fā)雷霆。
除了管理特別摳細(xì)節(jié)之外，貝佐斯還經(jīng)常發(fā)出招牌式的大笑。他的笑異常突兀，往后仰脖時(shí)發(fā)出攝人心魄的長(zhǎng)鳴。他雙目閉合，喉嚨里發(fā)出的聲音像是海象交配時(shí)的愜意嘶吼和電動(dòng)工具轟鳴的交響曲。
這種笑聲往往來(lái)得很突然，但其實(shí)根本沒什么好笑的。他的笑聲能夠中斷談話，有時(shí)會(huì)讓人忘記找他談話的目的。因此，貝佐斯的笑聲多少帶有一絲神秘感，他身邊的人為此感到費(fèi)解。幾乎沒有人愿意聽到如此全身心投入的刺耳笑聲，甚至連貝佐斯的家人都受不了。
亞馬遜的員工們基本都熟悉貝佐斯的笑聲，其中的好幾位都認(rèn)為這多少有些故意為之——貝佐斯把笑聲當(dāng)成了防御武器。亞馬遜前任首席信息官瑞克·達(dá)爾澤爾直白地表示：“你肯定明白，這種笑聲可以讓人消除戒心，并讓人精疲力竭。他是在懲罰你。”
不過(guò)，也正是貝佐斯這位性情既古怪又尖酸的人，用一種不被大多數(shù)人理解的方式，帶領(lǐng)亞馬遜從一家不起眼的公司發(fā)展到如今8600多億美元市值的規(guī)模。上市22年以來(lái)，亞馬遜的股票取得了超過(guò)1000倍的回報(bào)（股票發(fā)行價(jià)為1.73美元，目前的股價(jià)則超過(guò)1740美元），內(nèi)部收益率（Internal Rate of Return，IRR）高達(dá)36%。不夸張的講，這是獨(dú)屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)富神話。
杰夫·貝佐斯與比爾·蓋茨
從外界評(píng)價(jià)看，亞馬遜集用戶的萬(wàn)千寵愛于一身，同時(shí)也被業(yè)界同仁視為眼中釘，連公司名字都被收進(jìn)了商業(yè)詞典，但并非溢美之詞。在詞典中，“亞馬遜化”（Amazoned）一詞是指：“傳統(tǒng)企業(yè)只能眼巴巴地看著一家來(lái)自于西雅圖的暴發(fā)戶網(wǎng)站——即亞馬遜——把所有的顧客和利潤(rùn)都搶走。”
或許，貝佐斯今日的成就在青少年時(shí)期便已注定。高中畢業(yè)時(shí)，他就有著奇異的遠(yuǎn)大抱負(fù)。在親手起草的畢業(yè)典禮演講詞中，貝佐斯引用了《星際迷航》的片頭語(yǔ)：“宇宙是最終的邊界。”他還在其中談到了如何通過(guò)在軌道空間站上創(chuàng)建永恒的人類居住地來(lái)拯救人類，同時(shí)把星球變成一個(gè)浩瀚無(wú)邊的自然保護(hù)區(qū)的夢(mèng)想。如此來(lái)看，或許商業(yè)太空公司“藍(lán)色起源”才是貝佐斯真正想要建立的事業(yè)。
貝佐斯高中時(shí)的女友厄休拉·維爾納曾在1990年代接受采訪時(shí)說(shuō)：“無(wú)論貝佐斯的未來(lái)前途如何，他都會(huì)坐擁巨額財(cái)富，如果沒有夢(mèng)想就不可能實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。”當(dāng)記者追問(wèn)貝佐斯究竟想要什么時(shí)，維爾納回答：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”
不過(guò)，夢(mèng)想遠(yuǎn)大的貝佐斯行事卻異常低調(diào)。為了維護(hù)公司利益，貝佐斯顯得精明而謹(jǐn)慎。他對(duì)其計(jì)劃的細(xì)節(jié)一直秘而不宣，總是獨(dú)自揣摩想法和意圖。在西雅圖商業(yè)集團(tuán)和廣闊的技術(shù)領(lǐng)域里，貝佐斯就好像謎一樣的人物。他很少在會(huì)上發(fā)言，也不大接受媒體采訪。即使其崇拜者和亞馬遜的擁躉，有時(shí)也把他的名字讀成“Bay-zose”，而非“Bezos”。
可越是低調(diào)，人們就越是好奇：杰夫·貝佐斯到底是一個(gè)怎樣的人？他究竟是如何建立起亞馬遜這個(gè)電商帝國(guó)的？
布拉德·斯通是《彭博商業(yè)周刊》和《紐約時(shí)報(bào)》的資深作家，他曾撰寫過(guò)十余篇封面報(bào)道，涉及蘋果、谷歌、亞馬遜、臉譜、雅虎、推特等公司。在與貝佐斯相識(shí)的12年中，兩人談話不下十幾次。布拉德·斯通還采訪了亞馬遜的前任和現(xiàn)任高管、員工以及貝佐斯的家人，最終于2013年出版了《一網(wǎng)打盡——貝佐斯和亞馬遜時(shí)代》一書。
在本書作者看來(lái)，亞馬遜的崛起之路是繼山姆·沃爾頓后最偉大的創(chuàng)業(yè)成就之一。當(dāng)時(shí)山姆乘坐一架兩座直升機(jī)，橫穿美國(guó)南部去開拓沃爾瑪未來(lái)的商鋪。而《一網(wǎng)打盡》講述的則是天才兒童貝佐斯如何蛻變成一位內(nèi)心強(qiáng)大且多才多藝的CEO，以及如何對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這一極具革命性的網(wǎng)絡(luò)工具寄予厚望并奮發(fā)努力的故事。
前美團(tuán)COO、前阿里巴巴銷售副總裁干嘉偉在評(píng)價(jià)這本書時(shí)說(shuō)，“我好多次看得眼睛濕潤(rùn)、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實(shí)粉絲，我還買了它的股票，當(dāng)作信仰股，以后傳給下一代。”
借助這本書，我們可以較為深入地領(lǐng)略真實(shí)的貝佐斯和亞馬遜，并得以明白杰夫·貝佐斯念茲在茲的“萬(wàn)貨商店”究竟是如何煉成的。
與喬布斯、比爾·蓋茨等人輟學(xué)創(chuàng)辦公司的經(jīng)歷不同，貝佐斯在創(chuàng)辦亞馬遜之前已經(jīng)積攢了較為豐富的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。
1986年，貝佐斯剛滿24歲，他從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)后就職于Fitel公司，這家公司有點(diǎn)類似于To B版的老虎證券。在Fitel公司，貝佐斯主要為股票交易者開發(fā)一款跨越大西洋的私人電腦網(wǎng)絡(luò)。老板齊齊爾尼斯基夸獎(jiǎng)貝佐斯是一個(gè)能干且樂(lè)觀的員工，工作起來(lái)不知疲倦，可以同時(shí)負(fù)責(zé)倫敦和東京地區(qū)的業(yè)務(wù)管理。
齊齊爾尼斯基說(shuō)：“他不在乎其他人的想法，當(dāng)你給他一個(gè)棘手難題時(shí)，他會(huì)用心琢磨，然后把它搞定。”
離開Fitel公司后，貝佐斯曾去到美國(guó)信孚銀行（Banker Trust，后被德意志銀行合并）做產(chǎn)品經(jīng)理，還曾經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)一家短命的在線新聞網(wǎng)站CNET，差點(diǎn)拿到美林的投資，但最后時(shí)刻美林反悔了。貝佐斯創(chuàng)辦亞馬遜之前的最后一份工作是在華爾街定量對(duì)沖基金公司蕭氏公司（DESCO）做量化交易。由于聰明且勤奮，貝佐斯29歲時(shí)就已經(jīng)成為蕭氏公司最年輕的副總裁（SVP）之一。
貝佐斯曾說(shuō)，自己最喜歡的文學(xué)作品是石黑一雄的《長(zhǎng)日將盡》（The Remains of the Days）。這部小說(shuō)講的是一個(gè)管家滿懷惆悵地回憶在英國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期服役時(shí)的個(gè)人抉擇和事業(yè)選擇。受小說(shuō)啟發(fā)，貝佐斯發(fā)明了“后悔最小化模型”，并以此確定在人生的重要關(guān)頭，下一步該怎么走。
“當(dāng)你處于危急時(shí)刻時(shí)，小事也會(huì)成為你的絆腳石。我知道，當(dāng)步入80歲高齡時(shí)，我不會(huì)考慮為何在1994年的人生低谷時(shí)放棄了華爾街的優(yōu)厚待遇。但我會(huì)為沒有親歷互聯(lián)網(wǎng)浪潮而后悔，因?yàn)槟鞘且患哂懈锩砸饬x的事情。當(dāng)我這樣思考問(wèn)題時(shí)……就不難做出決定了。”貝佐斯說(shuō)。
1994年2月，美國(guó)的一份時(shí)事新聞月刊《矩陣新聞》（Matrix News）曾刊登過(guò)一組數(shù)字，用以闡明互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的商業(yè)價(jià)值。報(bào)道指出，在1993年1月到1994年1月一年間，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度提升了2057個(gè)單位，同一時(shí)間段，一個(gè)單位數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)傳輸速度也提升了2560個(gè)單位。
根據(jù)這組數(shù)據(jù)，貝佐斯推斷，那年整個(gè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行大約上升了2300個(gè)單位——相當(dāng)于增長(zhǎng)了2300%。在亞馬遜創(chuàng)立初期，貝佐斯經(jīng)常在講話中提到，是網(wǎng)絡(luò)的“2300%”的年增長(zhǎng)率才使他不滿足于現(xiàn)狀。
但實(shí)際上，貝佐斯的推斷并無(wú)可靠根據(jù)，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度的提升與互聯(lián)網(wǎng)的年增長(zhǎng)率之間沒有什么實(shí)質(zhì)關(guān)聯(lián)。因此，這也成為一個(gè)有趣的歷史注腳——從某種程度上講，亞馬遜這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭其實(shí)是以一個(gè)數(shù)學(xué)錯(cuò)誤為基礎(chǔ)創(chuàng)建起來(lái)的。
而在做出離開華爾街、投身互聯(lián)網(wǎng)的決定后，貝佐斯首先需要確定新公司的業(yè)務(wù)范圍。實(shí)際上，早在1994年初，貝佐斯便和身邊的同事醞釀過(guò)一個(gè)想法，并把它稱為“網(wǎng)羅天下所有商品的商店”（the everything store）。
然而，在創(chuàng)立亞馬遜前夕，貝佐斯覺得囊括所有物品的“萬(wàn)貨商店”計(jì)劃不太務(wù)實(shí)。于是他列了一張單子，上面有20種產(chǎn)品門類，其中包括電腦軟件、辦公用具、服裝產(chǎn)品和音樂(lè)等。最終，貝佐斯認(rèn)定最佳選擇是圖書。因?yàn)樗鼈兪羌兇獾漠a(chǎn)品，一家書店的一本書和另一家書店的另一本書一模一樣，顧客可以隨性選擇任一渠道購(gòu)買。
以圖書作為突破口切入零售市場(chǎng)的決定，雖然意味著貝佐斯不能馬上創(chuàng)建萬(wàn)貨商店，但他至少可以在一種重要產(chǎn)品門類中為消費(fèi)者提供海量選擇。
就這樣，在貝佐斯養(yǎng)父母杰姬和邁克10萬(wàn)美元投資的支持下，亞馬遜公司于1994年成立了。網(wǎng)站一開始叫做Cadabra，而后才改名為Amazon。貝佐斯認(rèn)為，既然Amazon這個(gè)詞可以代表世界上最長(zhǎng)的河流，也就能用來(lái)指代世界上最大的書店。
“它不僅是世界上最長(zhǎng)的河流，還比其他任何一條河流都大上好多倍。它可以湮沒其他任何一條河流。”
雖然亞馬遜的創(chuàng)建源于一個(gè)數(shù)學(xué)錯(cuò)誤，但它一經(jīng)推出，很快就獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，并順勢(shì)開啟了擴(kuò)張。
與蘋果、微軟和惠普等公司相似，亞馬遜早期創(chuàng)業(yè)是的辦公地點(diǎn)也是一個(gè)車庫(kù)。不過(guò)這樣的情況只維持了幾個(gè)月，當(dāng)亞馬遜快要完成最初的網(wǎng)絡(luò)測(cè)試版本，需要招募其他員工時(shí)，公司團(tuán)隊(duì)就搬到了一處鄰近西雅圖市中心的狹小辦公室。
1995年春天，亞馬遜發(fā)布了網(wǎng)絡(luò)測(cè)試版，剛發(fā)布時(shí)顯得相當(dāng)初級(jí)。網(wǎng)頁(yè)上滿屏的文字旁邊是設(shè)計(jì)不夠?qū)I(yè)的標(biāo)志：一個(gè)巨型的字母A后面是大理石藍(lán)色的背景，圖形是一條河流蜿蜒著穿過(guò)字母A。
雖然站點(diǎn)算不上出眾，但亞馬遜也設(shè)計(jì)出了購(gòu)物車功能，顧客不僅可以安全地輸入信用卡號(hào)，還可以打開瀏覽器去搜索光盤驅(qū)動(dòng)器上的在版書目表。亞馬遜的系統(tǒng)甚至允許讀者通過(guò)早期的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（如Prodigy和美國(guó)在線）來(lái)獲取圖書信息，并通過(guò)電子郵件訂購(gòu)——雖然業(yè)務(wù)沒有全面鋪開。
在網(wǎng)站上線初期，每筆訂單都能讓亞馬遜員工感到十分興奮。當(dāng)有人下訂單時(shí)，亞馬遜的電腦上會(huì)響起鈴聲，辦公室的人都簇?fù)碓谝黄穑纯词欠裾J(rèn)識(shí)這位顧客。
那時(shí)，亞馬遜從大部分的訂單中只能賺取微薄的利潤(rùn)，其銷售策略是：暢銷書和備受讀者關(guān)注的書售價(jià)比標(biāo)價(jià)要便宜40%；其他圖書價(jià)格比標(biāo)價(jià)便宜10%；對(duì)于只買一本書的訂單，亞馬遜則要加收起價(jià)為3.95美元的運(yùn)費(fèi)。
據(jù)亞馬遜的投資人之一埃里克·狄龍（Eric Dillon）回憶，亞馬遜網(wǎng)站正式上線的一周內(nèi)，他們收到了1.2萬(wàn)美元訂單，但只送達(dá)了846美元的圖書。這意味著，亞馬遜的員工從一開始就在為完成訂單而疲于應(yīng)付。
公司開業(yè)一周時(shí)，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問(wèn)貝佐斯和同事們是否有興趣在雅虎網(wǎng)站開設(shè)專欄，并把緊俏的商品列在上面。
雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅
那時(shí)，雅虎是世界上訪問(wèn)量最大的網(wǎng)站之一，它的主頁(yè)擁有互聯(lián)網(wǎng)最早期的許多用戶。正因如此，雖然當(dāng)時(shí)的訂單已經(jīng)讓亞馬遜應(yīng)接不暇，但貝佐斯和同事們還是決定接受雅虎的邀請(qǐng)。于是在開業(yè)的第一個(gè)月，亞馬遜就向全美50個(gè)州和45個(gè)國(guó)家銷售了圖書。
到1996年的第一周，亞馬遜月收入增速已經(jīng)達(dá)到30%-40%，這樣瘋狂的增長(zhǎng)率令人抓狂，因?yàn)橛?jì)劃實(shí)在趕不上變化，員工們只能隨著公司發(fā)展的腳步即時(shí)制定計(jì)劃。
那年春天，在美國(guó)出版協(xié)會(huì)年會(huì)上，蘭登書屋的董事會(huì)主席阿爾伯托·維塔利在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)說(shuō)，新興的網(wǎng)絡(luò)書籍銷售在整個(gè)太平洋西北地區(qū)引起轟動(dòng)。
幾周后，亞馬遜便登上了《華爾街日?qǐng)?bào)》頭條新聞：“華爾街上的奇才是如何發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像也第一次出現(xiàn)在美國(guó)最大的財(cái)經(jīng)報(bào)紙上。接下來(lái)的幾天時(shí)間，亞馬遜每日訂單量保持了兩倍速度的增長(zhǎng)。大部分美國(guó)人都知道了亞馬遜網(wǎng)站的存在。
1996年夏天，亞馬遜實(shí)行了第一項(xiàng)創(chuàng)舉：當(dāng)其他網(wǎng)站把顧客鏈接到亞馬遜來(lái)購(gòu)書時(shí)，允許該網(wǎng)站賺取一筆費(fèi)用。亞馬遜為這些授權(quán)網(wǎng)站的推薦行為支付8%的傭金。從那時(shí)起，這種聯(lián)合營(yíng)銷的模式就使亞馬遜把它的觸角伸到各個(gè)網(wǎng)站。
亞馬遜登上《華爾街日?qǐng)?bào)》之后不久，著名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)凱鵬華盈決定向亞馬遜投資800萬(wàn)美元，并獲得公司13%的股權(quán)，亞馬遜公司的估值也相應(yīng)達(dá)到6000萬(wàn)美元。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)以及市場(chǎng)的認(rèn)可讓貝佐斯信心大增，他開始醞釀擴(kuò)張計(jì)劃——不僅要建立網(wǎng)上書店，還要建立第一家長(zhǎng)期的互聯(lián)網(wǎng)公司。
很快，亞馬遜的員工們就聽到了一個(gè)新名詞：擴(kuò)張優(yōu)先。貝佐斯解釋說(shuō)，這意味著公司越壯大，就越能從批發(fā)商那里拿到低價(jià)貨物，渠道能力就越強(qiáng)；公司成長(zhǎng)越快，就能進(jìn)軍更多的領(lǐng)域，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領(lǐng)域，并參與樹立新品牌的角逐。
貝佐斯的合伙人曾就此向他提問(wèn)，既然公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一些早期目標(biāo)，為何還極力向外擴(kuò)張。貝佐斯回答：“當(dāng)公司規(guī)模非常弱小時(shí)，其他大公司會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)，并且極力搶奪你的果實(shí)。因此我們必須平衡競(jìng)爭(zhēng)力量，來(lái)和那些老牌圖書銷售商抗衡。”
當(dāng)然，亞馬遜的成長(zhǎng)之路也并非一帆風(fēng)順。在亞馬遜上市前三天，老牌圖書銷售商巴諾一紙?jiān)V狀把亞馬遜告上聯(lián)邦法庭，稱亞馬遜做虛假宣傳——亞馬遜自稱為“世界上最大的書店”。
此外，亞馬遜首次公開募股的過(guò)程也非常艱辛：美國(guó)證券交易委員會(huì)規(guī)定，在為期7周的休市期間，不得向媒體披露任何信息。貝佐斯抱怨說(shuō)：“難以置信，我們不得不拖延7年。”他之所以把7周視為7年，是因?yàn)樗麍?jiān)信，互聯(lián)網(wǎng)是以非常迅猛的速度向前發(fā)展的。
當(dāng)然，亞馬遜還是于1997年5月15日成功上市了。公司借此機(jī)會(huì)募集了5400萬(wàn)美元，引起了公眾的廣泛關(guān)注。貝佐斯和他的父母以及兄弟姊妹（早前每個(gè)人曾購(gòu)買了價(jià)值1萬(wàn)美元的股票）一下子成了千萬(wàn)富翁。亞馬遜早期的風(fēng)險(xiǎn)投資者和凱鵬華盈全都在投資上得到了豐厚回報(bào)。但和亞馬遜未來(lái)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的股票價(jià)值相比，這些回報(bào)僅僅是九牛一毛。
其實(shí)早在2001年，貝佐斯就描繪過(guò)公司日后步入良性循環(huán)的前景：以更低的價(jià)格來(lái)吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會(huì)把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站來(lái)。這會(huì)使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤(rùn)，如物流中心和運(yùn)行網(wǎng)站的服務(wù)器。更高的效率會(huì)使價(jià)格進(jìn)一步降低。他們推斷，任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢，整個(gè)循環(huán)過(guò)程就會(huì)加速。
亞馬遜的“增長(zhǎng)飛輪”
現(xiàn)如今，亞馬遜公司的市值高達(dá)8600億美元以上，穩(wěn)居世界互聯(lián)網(wǎng)公司前五名。市場(chǎng)對(duì)亞馬遜的態(tài)度也從當(dāng)初的不理解變成了大加鼓吹。
但貝佐斯沒有打算把股價(jià)的高低視作公司運(yùn)營(yíng)的影響因素。在公司上市那天，貝佐斯就從紐約往亞馬遜辦公室打電話，要求員工不要過(guò)度狂歡或?yàn)楸q的股票價(jià)格而得意忘形。
始終保持對(duì)顧客需求的極度關(guān)注，可以說(shuō)是貝佐斯的特質(zhì)之一，這種特質(zhì)甚至可以用偏執(zhí)來(lái)形容，而這也是亞馬遜的商業(yè)傳奇得以鑄就的根本原因。
早在亞馬遜第一次突破單日5000美元的訂單時(shí)，就有人建議搞個(gè)聚會(huì)，貝佐斯卻沒有答應(yīng)。他說(shuō)：“將來(lái)會(huì)有很多有意義的事情，我不想這樣慶祝。”
而在1997年的股東信中，貝佐斯清楚地寫道：“我們用長(zhǎng)期創(chuàng)造的股東價(jià)值作為衡量我們成功的根本標(biāo)準(zhǔn)。我們的投資決策將基于對(duì)長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮，而非短期盈利或華爾街的反應(yīng)。”
據(jù)貝佐斯回憶，在一次全體大會(huì)上，他曾對(duì)員工們說(shuō)：“各位請(qǐng)注意，每天一睜眼就要有憂患意識(shí)，但不用關(guān)注我們的對(duì)手，因?yàn)樗麄儾粫?huì)給我們送錢。讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實(shí)地。”1998年，貝佐斯曾經(jīng)把亞馬遜的核心價(jià)值觀寫在公司會(huì)議室的白板上，其中第一條就是顧客至上（Customer obsession）。
2000年秋天，亞馬遜宣布建立Marketplace商店，主要用來(lái)經(jīng)營(yíng)二手書。其他書商受邀在亞馬遜自己的圖書網(wǎng)頁(yè)上的一個(gè)方框中來(lái)直接宣傳他們的產(chǎn)品。顧客則可以在亞馬遜或第三方銷售商那里來(lái)選擇商品。如果顧客選擇第三方銷售商，或許是由于他們能提供更低的價(jià)格或產(chǎn)品在亞馬遜脫銷了，這時(shí)亞馬遜可能會(huì)損失部分利潤(rùn)，但可以收取一些傭金。
多年來(lái)，建立Marketplace商店這個(gè)策略使得不同組織之間的關(guān)系一直很緊張，如亞馬遜和供貨商之間、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和公司之間等。然而貝佐斯卻無(wú)視這一切，只要在此過(guò)程中能夠?yàn)轭櫩吞峁└嗟倪x擇，亞馬遜就會(huì)不斷增添新的業(yè)務(wù)。
貝佐斯沉迷于提升顧客體驗(yàn)，只要看到誰(shuí)不專心，或者他認(rèn)為沒有展示其大膽設(shè)想才能的，都會(huì)首當(dāng)其沖成為他的出氣筒。
21世紀(jì)初，亞馬遜曾經(jīng)歷過(guò)一段困難的發(fā)展時(shí)期。高管們紛紛辭職，因?yàn)楣竟善眱r(jià)格持續(xù)低迷，他們的薪水也比較低，這些都意味著他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)不可能收獲大量財(cái)富。但貝佐斯對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的陸續(xù)離職沒有表現(xiàn)出絲毫絕望，而且還經(jīng)常抽出時(shí)間和這些即將辭職的高管進(jìn)行私人會(huì)面。
貝佐斯的偏執(zhí)還表現(xiàn)為他與人談話時(shí)有時(shí)會(huì)表現(xiàn)出一種“杰夫主義”的腔調(diào)：“我們一定要真心為顧客著想，要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，而且要不斷有創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)。大多數(shù)公司做不到這些。他們把目光放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，而不是消費(fèi)者身上。他們想從事兩三年就能贏利的產(chǎn)業(yè)，如果短期內(nèi)沒有回報(bào)，他們就會(huì)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。他們喜歡做跟隨者，而不是創(chuàng)新者，因?yàn)榍罢弑ｋU(xiǎn)系數(shù)更高。亞馬遜成功的秘密，就是我們的與眾不同。具備上述三大條件的公司簡(jiǎn)直鳳毛麟角。”
貝佐斯認(rèn)為，亞馬遜應(yīng)該擁有一種不同的文化，那就是所有員工都不知疲倦，為了基業(yè)長(zhǎng)青和提升他們自身價(jià)值而努力工作。他還說(shuō)，員工間的合作是在浪費(fèi)時(shí)間，最容易出現(xiàn)問(wèn)題的部門才最適合解決問(wèn)題。
為了推行自己的價(jià)值觀，貝佐斯宣布，亞馬遜的員工不能再用幻燈片等固定模式來(lái)展示自己的工作成果，而是要用散文的格式來(lái)展示，文章長(zhǎng)度被限定在6頁(yè)以內(nèi)，他把其成為陳述文（Narratives）。
公司的高管團(tuán)隊(duì)和貝佐斯曾經(jīng)就是否停止使用幻燈片展示這一問(wèn)題展開過(guò)激烈爭(zhēng)論，但貝佐斯依然堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。他想讓員工表達(dá)深刻的思想，并用心表達(dá)自己的觀點(diǎn)。“我不想把這兒變成鄉(xiāng)間俱樂(lè)部，我們需要嚴(yán)肅對(duì)待我們的行為。這不是養(yǎng)閑人的地方。”
每次亞馬遜開展新業(yè)務(wù)和發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，貝佐斯都命令下屬按照虛擬新聞稿的樣子來(lái)做，目標(biāo)在于讓員工從中提取精華，從顧客能看到的東西入手，然后再重新審視一番。貝佐斯相信，如果不了解與外界的溝通方式和這些稱為上帝的顧客的想法，員工就無(wú)法順利開展新業(yè)務(wù)或開發(fā)新產(chǎn)品。
此外，貝佐斯還喜歡向應(yīng)聘者詢問(wèn)一些奇怪的問(wèn)題，像“美國(guó)有多少座加油站”，以此來(lái)測(cè)試員工的思維能力。貝佐斯不需要正確答案，只是讓員工展示其創(chuàng)新能力，來(lái)尋找解決問(wèn)題的最佳方案。
在過(guò)去，亞馬遜的團(tuán)隊(duì)還在車庫(kù)里工作，貝佐斯曾對(duì)身邊的同事說(shuō)：“你們可以超時(shí)工作、勤奮工作、動(dòng)腦工作，但在亞馬遜，你只需三選二。”等到亞馬遜的業(yè)績(jī)?nèi)〉每焖僭鲩L(zhǎng)時(shí)，貝佐斯就改變了他的措辭：“你可以超時(shí)工作、勤奮工作、動(dòng)腦工作，但在亞馬遜，你不能三選二。” 如果一位有潛力的應(yīng)聘者想在工作和家庭之間尋找平衡，那他就大錯(cuò)特錯(cuò)了，貝佐斯肯定會(huì)把他拒之門外。
事實(shí)上，亞馬遜稱得上是一個(gè)殘酷的雇主。它在每個(gè)節(jié)日季雇傭的臨時(shí)工成千上萬(wàn)，但能留在公司的只有10%到15%。他們通常技能不高，辛苦勞作，然而時(shí)薪只有10美元到12美元，低于市場(chǎng)平均水平。
2011年，有一個(gè)令人驚詫的細(xì)節(jié)描述深深地震撼了許多亞馬遜的顧客，有媒體報(bào)道，在熱浪滾滾的夏季，亞馬遜花錢雇了一輛私人救護(hù)車，讓救護(hù)車司機(jī)駐扎在訂單履行中心門外，等待把倒下的員工送往醫(yī)院。
作為公司的掌控者，貝佐斯認(rèn)為亞馬遜可以不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。亞馬遜應(yīng)該擁有無(wú)限的貨架空間，并且為每位顧客定制個(gè)性化的產(chǎn)品。在他眼里，亞馬遜不僅要每天提供最低價(jià)的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的的服務(wù)。
于是，在零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟后，亞馬遜還開發(fā)出了Kindle電子書閱讀器和AWS云服務(wù)。亞馬遜Kindle開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員之一魯斯·格蘭迪內(nèi)蒂曾說(shuō)，“我認(rèn)為Kindle之所以會(huì)成功而別人失敗，是因?yàn)槲覀兎浅Ｗ?mdash;—不是專注于制造世界上最性感的小玩意兒，而是專注于制造能夠真正實(shí)現(xiàn)人們?cè)竿臇|西。”
如今的亞馬遜更多地被人看作是一家技術(shù)公司而非零售企業(yè)。貝佐斯對(duì)于經(jīng)營(yíng)成本的控制和長(zhǎng)期目標(biāo)的堅(jiān)持讓市場(chǎng)分析者大為驚嘆。但貝佐斯心中的想法并沒有那么復(fù)雜，他想的或許是：我要?jiǎng)?chuàng)辦一家萬(wàn)貨商店，在這家商店里，顧客至上是唯一的信條。
-END-
