我們先看一張圖。

這張圖里面有三個(gè)信息。

第一，當(dāng)一群人的信息化程度超過某個(gè)臨界點(diǎn)，某個(gè)應(yīng)用就可能爆發(fā)，帶來效率的提升。這一點(diǎn)不多說。

第二，群體中的一部分人的效率提升，會(huì)導(dǎo)致剩下一部分人的信息化程度快速提升。當(dāng)一部分出租車司機(jī)用了滴滴和快的以后，其他的出租車司機(jī)的相對(duì)效率會(huì)降低，然后被迫購買智能機(jī)。

第三，一個(gè)應(yīng)用的爆發(fā)，對(duì)于另一個(gè)應(yīng)用的爆發(fā)也有促進(jìn)作用。如果不是餓了么和美團(tuán)外賣在2014年的努力，小餐館老板不會(huì)這么快學(xué)會(huì)使用智能手機(jī)，美菜的爆發(fā)可能也要再晚一些。注：美菜是一個(gè)服務(wù)于中小餐館的生鮮食材移動(dòng)電商，2014年上線，2015年的銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)到15到20億人民幣，成立以來融資超過10億人民幣（包括藍(lán)湖資本的1000多萬美金的A輪）。本質(zhì)上美菜是利用智能手機(jī)改造餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈：餐廳老板用智能手機(jī)下單，供應(yīng)商用智能手機(jī)競(jìng)標(biāo)，貨車司機(jī)用智能手機(jī)接受調(diào)度。

網(wǎng)絡(luò)越大，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值就越大——這個(gè)命題不僅適用于社交網(wǎng)絡(luò)，放在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上，也是適用的。安卓系統(tǒng)，微信，滴滴快的，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餓了么，這些新節(jié)點(diǎn)，把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推入了下一個(gè)階段，開始慢慢地改造幾十萬億的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。

目前中國的各種商品流通的核心環(huán)節(jié)，是各種“批發(fā)市場(chǎng)”。它們起到定價(jià)、撮合交易等積極作用，提高了商品的流動(dòng)性，降低了交易成本。但是我們通過觀察，發(fā)現(xiàn)許多形態(tài)的批發(fā)市場(chǎng)都有一些無藥可治的低效環(huán)節(jié)，處在一種“次優(yōu)的穩(wěn)定態(tài)”，有機(jī)會(huì)利用信息技術(shù)和資本來改造。我們針對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的各種特性進(jìn)行了研究。挑兩個(gè)和大家聊聊。

特性一：加速非標(biāo)商品交易撮合

農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)就是一個(gè)典型的非標(biāo)商品撮合平臺(tái)。聽上去這是個(gè)低效的事情：農(nóng)產(chǎn)品擺在批發(fā)市場(chǎng)賣，這得帶來多高的損耗啊。那采購商為什么一定要去批發(fā)市場(chǎng)買，而不能長(zhǎng)期鎖定一些農(nóng)場(chǎng)、合作社直接供應(yīng)呢？因?yàn)檗r(nóng)場(chǎng)和合作社由于種植時(shí)節(jié)、氣候、病蟲害等各種因素，無法保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量。每一批都可能不一樣，甚至同一批的產(chǎn)品中的質(zhì)量也不均勻。農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)集中了更多的賣方，讓買方可以“眼見為實(shí)”，現(xiàn)場(chǎng)挑選，現(xiàn)款交易。

看似這是個(gè)無解的難題，智能手機(jī)怎么能解決呢？觀察海內(nèi)外市場(chǎng)，我們發(fā)現(xiàn)答案不在“技術(shù)”，而在于“規(guī)模”。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)的年代，美國的消費(fèi)者就已經(jīng)拋棄農(nóng)貿(mào)集市選擇了連鎖超市；餐飲行業(yè)的采購，也已經(jīng)拋棄了批發(fā)市場(chǎng)，主要依靠50家大型的“寬產(chǎn)品線” Food Service 公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線” Food Service公司（平均每家服務(wù)40家餐館）和一些 Cash and Carry （倉儲(chǔ)式超市）。“寬產(chǎn)品線”部分的市場(chǎng)集中度相當(dāng)高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大兩倍，比老三大三倍，而且規(guī)模效應(yīng)很明顯，寬產(chǎn)品線部分的 EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了兩倍多，單SKU創(chuàng)收、單客戶價(jià)值、單倉庫產(chǎn)能，都明顯高于 PFGC。

中國由于地理、政策等原因?qū)е鹿┙o太分散太不穩(wěn)定，流通環(huán)節(jié)缺乏規(guī)?；耐寥溃瑤缀鯖]有“寬線” Food Service公司。

那智能手機(jī)的機(jī)會(huì)在哪里呢？我們認(rèn)為機(jī)會(huì)在于能夠通過移動(dòng)電子商務(wù)的形態(tài)，先解決需求端的“規(guī)?；?rdquo;的問題，快速整合小餐廳的采購規(guī)模，進(jìn)而從銷地批發(fā)市場(chǎng)走向產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)，再慢慢伸到源頭。巨大的采購規(guī)模，能夠讓流通企業(yè)獲得更準(zhǔn)確的上游的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量的信息，倒逼生產(chǎn)方做好產(chǎn)量預(yù)測(cè)和等級(jí)區(qū)分，從而增加供給的穩(wěn)定性，同時(shí)減少貨品擺賣和搬動(dòng)次數(shù)。另外，流通環(huán)節(jié)的整合，還能提高物流的效率，長(zhǎng)期來看，還將推動(dòng)冷鏈物流體系的建設(shè)，進(jìn)一步提高流通效率。

當(dāng)有了巨大的規(guī)模，分散的上游反而是機(jī)會(huì)。Sysco和PFGC都提供幾十萬個(gè)SKU，但是都只有幾千個(gè)供應(yīng)商（而且估計(jì)有大量的重疊）。在中國，未來有可能一個(gè)SKU就有幾千個(gè)供應(yīng)商，每天都用智能手機(jī)來競(jìng)標(biāo)。

特性二：定價(jià)

在聚集了很多買方和賣方之后，市場(chǎng)的流動(dòng)性會(huì)促進(jìn)價(jià)格發(fā)現(xiàn)，起到定價(jià)的作用。

藍(lán)湖曾經(jīng)調(diào)研過云南的花卉市場(chǎng)。賣方通常是產(chǎn)地的花農(nóng)和經(jīng)紀(jì)人，買方通常是銷地的批發(fā)商。鮮花的需求波動(dòng)很大，一個(gè)節(jié)日甚至一個(gè)大型的活動(dòng)，都可能會(huì)顯著地影響價(jià)格，但是由于花卉種植不容易規(guī)?；ㄞr(nóng)的產(chǎn)能都很有限（每天就十幾扎到幾十扎），而且賣不出去就浪費(fèi)了，所以“賣個(gè)合理的價(jià)錢”對(duì)于花農(nóng)收益的影響很大。

我們發(fā)現(xiàn)，賣家（花農(nóng)）主要是根據(jù)每天的市場(chǎng)情緒（詢價(jià)情況和銷售速度）快速調(diào)整價(jià)格。這種形態(tài)的極致，其實(shí)就是“拍賣會(huì)”。事實(shí)上，荷蘭和日本的鮮切花一度絕大部分都是通過現(xiàn)場(chǎng)拍賣來銷售的。在必須見面交易、供需兩端都很分散的情況下，這種定價(jià)機(jī)制其實(shí)比較高效，我們調(diào)研的買家的感受也基本上是“市場(chǎng)的價(jià)格比較透明”。但是這種模式的弊端也很明顯——沒有充分發(fā)揮需求對(duì)于生產(chǎn)的計(jì)劃的指導(dǎo)能力，而且現(xiàn)場(chǎng)交易成本也很高。

那么互聯(lián)網(wǎng)能起到什么作用呢？還是整合規(guī)模。我們觀察日本、歐美市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)由于電子商務(wù)帶來的需求端的整合，預(yù)定和合約交易已經(jīng)成為了主流。日本市場(chǎng)在過去十年間，鮮切花通過拍賣出售的比例從70%下降到了30%?；ㄞr(nóng)其實(shí)很希望有長(zhǎng)期穩(wěn)定的采購商，不希望每天在批發(fā)市場(chǎng)擔(dān)心自己的花賣不出去爛掉，所以如果有人能長(zhǎng)期穩(wěn)定地采購，他們?cè)敢鈨?yōu)先滿足他們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)量不足的時(shí)候也愿意優(yōu)先供給長(zhǎng)期的大客戶。

另一個(gè)例子是二手車的B2B拍賣。擅長(zhǎng)零售的車商（買方）需要到車源輸出地（通常是一線城市）尋找他們熟悉的車型、年款，而擅長(zhǎng)收車的車商、4S店、租車公司（賣方）需要快速消化手里的庫存，以回籠資金和購車指標(biāo)。北京的花鄉(xiāng)市場(chǎng)的定價(jià)方式基本上是先報(bào)一個(gè)高價(jià)再說，然后通過討價(jià)還價(jià)來緩慢調(diào)整價(jià)格。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在快速改變這個(gè)行業(yè)。我在創(chuàng)辦藍(lán)湖之前曾經(jīng)投資過一家初創(chuàng)公司“優(yōu)信拍”（是的，就是那家做“上上上上”的廣告的優(yōu)信二手車，當(dāng)時(shí)他們只針對(duì)小B，現(xiàn)在還同時(shí) to C 做零售）。 他們當(dāng)時(shí)利用智能移動(dòng)設(shè)備實(shí)現(xiàn)低成本和標(biāo)準(zhǔn)化地檢測(cè)從而快速整合供給，然后利用智能設(shè)備進(jìn)行在線電子拍賣，大幅提高了流動(dòng)性和價(jià)格發(fā)現(xiàn)的效率。他們現(xiàn)在的交易額已經(jīng)一兩百億了，還在快速增長(zhǎng)。

特性三：提高商品的豐富度，加快“找貨”速度

汽配城、五金城是典型。這兩種商品的需求有一個(gè)共同特點(diǎn)：著急。汽車修理廠有焦急等待的客人，建筑隊(duì)和工廠有焦急等待開工的工人。這些都是非計(jì)劃的采購需求，而且商品種類非常多，從數(shù)十萬到數(shù)百萬種不等，單一的供應(yīng)商很難備齊庫存。

這些批發(fā)市場(chǎng)給買家提供了豐富的選擇，但是也有許多的問題。首先，批發(fā)市場(chǎng)雖然很大，卻是一群烏合之眾，沒有一個(gè)“商品總索引”，當(dāng)商品種類達(dá)到數(shù)十萬的級(jí)別時(shí)，要找到某一件不常見的、不容易精確描述的商品，也是極難的?，F(xiàn)在的解決方案，基本上是依靠批發(fā)商的小老板的腦子里的“活索引”，互相之間“調(diào)貨”，來滿足客戶的需求。他們一般知道什么貨大致要找哪幾家同行，然后通過電話、QQ、微信等方式去詢價(jià)。另外，由于需求不穩(wěn)定，交易雙方難以形成穩(wěn)定供求關(guān)系。這就導(dǎo)致了市場(chǎng)參與者的誠信度普遍很低，以次充好、短斤缺兩基本上是常態(tài)。

看上去，似乎“豐富選擇”和“靠譜”不能兩全… 咱們來YY一下，假如一個(gè)公司有足夠的錢，能建立巨大的中央倉庫，備上幾十萬種商品的庫存，是不是能在“靠譜”的基礎(chǔ)上，滿足客戶“豐富選擇”的需求呢？答案是肯定的。事實(shí)上，美國就有一些這樣的公司，比如NAPA，Grainger等，都是上百億美金的銷售額的公司，他們通過建設(shè)若干級(jí)不同大小的倉庫來做到“又全又快又靠譜”。比他們小一些的公司的生存之道，就是選擇一個(gè)細(xì)分類目，做到比這些大家伙的貨還全。

我們有一個(gè)理論，叫“藍(lán)湖效率邊界線”（Blue Lake Efficient Frontier），可以描述這種市場(chǎng)狀況。咱們以五金行業(yè)為例，畫一張圖：

在效率邊界線上的業(yè)務(wù)形態(tài)，都能夠生存，在效率邊界線以內(nèi)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，都處在“死亡區(qū)域”，會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

你們可能有點(diǎn)著急了：聽上去，沒有互聯(lián)網(wǎng)什么事，更別提智能手機(jī)了。別著急，藍(lán)湖資本認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)不但能在“藍(lán)湖效率邊界線”上多打一兩個(gè)點(diǎn)，還可以把效率邊界線移動(dòng)一下。看下圖：

當(dāng)效率曲線向右移動(dòng)，寬線批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)們，都進(jìn)入了死亡區(qū)域。為什么呢？

首先，互聯(lián)網(wǎng)讓用戶能夠輕易地搜索，找貨變得容易了，電子商務(wù)又催熟了社會(huì)化物流體系，讓供應(yīng)商們的服務(wù)半徑變得更大，從而增加了競(jìng)爭(zhēng)。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有可能更重要，它能夠整合供應(yīng)端的商品和庫存信息、提高服務(wù)響應(yīng)能力。藍(lán)湖資本在汽配城、五金城調(diào)研時(shí)，就看見小商家用微信來給客戶提供咨詢、報(bào)價(jià)，而且互相之間也利用微信群“調(diào)貨”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)以粗放地方式增加了信息流動(dòng)速度。

為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，美國最大的五金批發(fā)商Grainger，在從2005年到2013年之間，把庫存的商品數(shù)量，從不到10萬種增長(zhǎng)到了60萬種，電子商務(wù)的比重已經(jīng)占到銷售額的1/3，是全球第15大的電子商務(wù)公司了。

我們看到，Grainger在努力地跟著效率邊界線一起移動(dòng)。不過，這種依靠海量自有庫存的打法也不是唯一答案。在效率曲線的另一端，還有一家日本公司“Misumi”，號(hào)稱能提供1000萬個(gè)SKU，而且1到3天就能送到，但是基本上不依賴自有庫存。這家公司通過十來年的高速增長(zhǎng)，銷售額達(dá)到18億美金，市值也接近40億美金。

其實(shí)，批發(fā)市場(chǎng)還有許多別的特性，例如交叉銷售、提供一站式采購的便利、提供基礎(chǔ)設(shè)施（例如支付和過戶認(rèn)證）等等。篇幅所限，我們以后有機(jī)會(huì)再聊，有興趣的同學(xué)可以關(guān)注我們的公眾賬號(hào)“藍(lán)湖資本”。另外，藍(lán)湖資本會(huì)于近期（15年12月初）在北京、上海、廣州分別搞一個(gè)小型的“B2B供應(yīng)鏈沙龍”，討論各種機(jī)會(huì)和問題。有興趣的同學(xué)點(diǎn)擊這里報(bào)名。

最后，還是按照慣例給創(chuàng)業(yè)者們一些建議：

第一，要深刻理解產(chǎn)業(yè)鏈中供給端和需求端的需求，理解現(xiàn)有供應(yīng)鏈的低效環(huán)節(jié)，從而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)你的產(chǎn)品和商業(yè)模型，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化”，用手機(jī)下單，或者完成了所謂的“支付閉環(huán)”，就能夠比批發(fā)市場(chǎng)的小商家更高效。

第二，不要簡(jiǎn)單地依靠短SKU跑銷量，靜下來思考一下，你的服務(wù)是在“藍(lán)湖效率邊界線”的圖上的什么位置？如何充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)這根曲線，讓原有的玩家們進(jìn)入死亡區(qū)？你的商業(yè)模式是終極形態(tài)嗎，是否會(huì)有更好地模式，把你再推進(jìn)死亡區(qū)？